Операционные нормативы стоимости
как элемент внутрибанковской системы управления.

I. Внутренние операционные расценки

М.В. Вигдорович,
доктор физико-математических наук

Введение

Период бурного роста доходов, господствовавший в отечественной банковской среде в 90-х годах, после преодоления экономического кризиса 98-го года плавно перешел в период снижения доходности банковских операций, что отразилось на общем снижении маржи банков при привлечении и размещении средств. Соответствующие изменения объективно потребовали внедрения иных критериев эффективности бизнеса, отличающихся от традиционных рапортов акционерам о повышении доходности операций, ограниченной в силу таких естественных причин, как состояние рынка, конкуренция и, что часто упускается из виду, возросшая компетенция клиентуры, начинающей разбираться в том, что сколько стоит.

Естественным и общеизвестным способом повышения эффективности банковского бизнеса является компенсация части прибыли, недополученной из-за уменьшения операционной маржи, за счет сокращения административных и операционных издержек. Управление соответствующими вопросами является составной частью внутреннего финансового менеджмента и часто ассоциируется исключительно с сокращением административного и/или операционного персонала.

Сокращение персонала до «приемлемой» численности, определяемой по принципу «успевают до полуночи закрыть прошедший день», отчасти срабатывает лишь при небольших объемах операций. В противном случае количество проблем начинает переходить в качество[1]: при возникновении каких-либо нештатных ситуаций внезапно возникающий вал требуемых действий по учету операций способен «погрести под собой горстку отважных».

Если подходить к оценке данной ситуации с точки зрения производительности труда операционного персонала, то такая оценка обычно сильно затруднена, особенно при вышеупомянутой организации труда на «мануфактурный» манер. При весьма скромной численности персонала и, казалось бы, отличном результате с точки зрения соотношения «объем портфеля/численность операционного персонала» может оказаться, что производительность труда не столь уж высока, потому что резко возрастает количество ошибок, требующих последующего рассмотрения и корректировки. Последствия этих ошибок испытывает на себе и клиент банка.

Объективная оценка производительности труда операционного персонала может и должна производиться на основании четко сформулированных критериев, и предпочтительным здесь оказывается нормативный подход. Предлагаемый здесь вниманию читателя цикл статей ставит своей целью обсуждение некоторых аспектов его реализации, при этом иллюстрируются «жесткая» и «мягкая» модели операционных нормативов. Каждая из этих моделей имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их сквозь призму современной системы бюджетирования, которая в настоящее время является неотъемлемым атрибутом любого банка, динамично подстраивающегося под диктуемые изменчивой внешней средой требования.

В «жесткой» модели на основании нормативов труда определяется численность операционных работников, находящая свое выражение в совершенно определенных числовых значениях. Это делает существенно более определенным, в свою очередь, процесс планирования расходов на содержание операционных подразделений. При организации внутреннего перераспределения доходов и расходов между подразделениями (т.е. при внутренних взаиморасчетах) нормативная численность является основой для определения стоимости производимых учетных операций. В случае совершения каких-либо технологических преобразований в банке такие нормативы могут пересматриваться соответственно произведенным изменениям.

В «мягкой» модели, на основе зафиксированного на текущий момент количества учетных операций и исходя из затрат на содержание операционных подразделений, определяется себестоимость таких операций, которая может быть соотнесена со здравым смыслом либо с уровнем доходов, получаемых от клиентов в результате сделок, учет которых осуществляется путем проведения соответствующего набора учетных операций. Результат такого сравнения определяет количественные целеуказания для менеджеров банка по снижению себестоимости учетных операций.

Схема вычисления внутренних операционных расценок

Пусть номенклатура операций операционных подразделений предусматривает M позиций (например, проведение платежа, открытие аккредитива, оформление срочного депозита, и т.д.). Предположим, что в течение месяца было выполнено N1, …, NM операций, соответствующих каждой позиции номенклатуры. Для расчета нормативов следует соотнести трудозатраты при осуществлении данных операций, т.е. определить их относительные веса. Пусть такие веса определены, обозначим их посредством v1, , vM. Если по итогам месяца на содержание операционных подразделений было истрачено P условных единиц, то следующее уравнение позволяет рассчитать стоимость единицы веса в использованной системе относительных весов:

                                                                                            (1)

Из (1) следует, что одна операция по каждой позиции в соответствии с использованной номенклатурой обходится Банку в pi условных единиц:

, ,                                                                                                  (2)

а весь объем операций в рамках одной позиции номенклатуры (например, все выполненные операции по авизованию аккредитивов) – в Pi условных единиц:

.                                                                                                                   (3)

Из уравнений (1)-(3) следует, что стоимость всего объема операций по всем позициям номенклатуры совпадает со стоимостью содержания операционных подразделений Банка:

.                                                                                                                   (4)

В проведенном здесь рассмотрении операционной расценкой по каждой операции является величина pi, определенная уравнением (2). При организации внутрибанковских взаиморасчетов подразделения, являющиеся потребителями услуг операционных подразделений Банка, при оплате этих услуг по расценкам pi компенсировали бы стоимость операционных подразделений на 100%.

Проблема с определением расценки по уравнениям (1),(2) состоит в том, что они по умолчанию предполагают 100%-ю загруженность операционных подразделений, которая означает полную компенсацию стоимости операционных подразделений за счет подразделений-потребителей операционных услуг. На практике, однако, загруженность операционных подразделений с течением времени варьируется (даже если отсутствует систематический прирост количества операций вследствие, например, прироста обслуживаемых клиентов). Поэтому такая ежемесячная 100%-ная компенсация стоимости подразделениями-потребителями операционных услуг является весьма грубым приближением и в тех случаях, когда соответствующая информация учитывается в отчете о прибылях и убытках подразделений и впоследствии влияет на размер оплаты труда, вызовет неприятие со стороны подразделений-потребителей. Весомым аргументом с их стороны может быть следующий: «Операционные расценки – это показатели, зависящие от организации и эффективности труда в операционных подразделениях, и поэтому они не могут зависеть от того, какое количество операций по ним было совершено».

Не рассматривая в силу сформулированных во введении причин те случаи, когда реальная загрузка подразделений превышает 100%, отметим, что в нормальных условиях имеет место ситуация, при которой операционные подразделения загружены менее 100% и имеют, таким образом, некоторый ресурсный резерв для осуществления большего, по сравнению с обычным, количества операций. Иногда такой ресурсный резерв закладывается при определении нормативной численности персонала в рамках «жесткой» модели или может быть достаточно точно определен руководителем подразделения: «Подразделение сможет справиться с 10%-ным приростом объема операций». По сути, это означает, что средняя текущая загруженность операционных подразделений составляет примерно 90%.

Обозначим текущую загруженность через q (, в относительных единицах). С учетом этого единица веса в используемой системе относительных весов получит иную стоимость:

,                                                                                        (5)

что определит более низкие расценки операций, в соответствии с уравнением (2).

В случаях, когда взаимозаменяемость операционистов полностью отсутствует, вместо общей загруженности приходится определять загруженность по каждой позиции всей номенклатуры операций, т.е. вместо величины q должен быть определен набор аналогичных величин q1, qM. Аналог уравнения (5) тогда примет вид

,                                                                             (6)

преобразующийся в (5) в случае . На практике, однако, ситуация, описываемая уравнением (6), в чистом виде, как правило, отсутствует, и является приемлемым использование уравнения (5) или, на худой конец, возможна группировка операций по операционистам с учетом их взаимозаменяемости (т.е. некоторый промежуточный вариант между (5) и (6)).

С учетом фактора загруженности операционных подразделений уравнение (4) больше не выполняется, и сумма  определяет общий размер компенсации затрат на операционные подразделения со стороны подразделений-потребителей операционных услуг. Разница

                                                                                                              (7)

определяет ресурсный резерв операционных подразделений, выраженный в условных единицах стоимости, и представляет собой некомпенсированную часть стоимости операционных подразделений. Увеличение количества проводимых операций может привести к тому, что величина  превысит стоимость операционных подразделений, и разница D станет отрицательной. При этом загрузка операционных подразделений превысит 100%, и придется ставить вопрос или о расширении операционных подразделений (в том числе – о приеме на работу новых сотрудников), что повысит величину P в уравнении (4) и позволит снова снизить загруженность q,  так что их произведение будет представлять некоторый инвариант во времени, или ставить вопрос об усовершенствовании технологий, которые, без изменения затрат на содержание операционных подразделений, позволят повысить эффективность труда, т.е. снизить трудоемкость выполнения операций по некоторым (или по всем) позициям номенклатуры.

На основании операционных расценок можно рассчитывать еще целый ряд полезных показателей, например, среднюю операционную себестоимость обслуживания 1 клиента[2]:

,                                                                                                          (8)

где K – количество обслуживаемых клиентов. Помимо средней операционной себестоимости, можно также рассчитать операционную себестоимость обслуживания каждого клиента:

,                                                                                                           (9)

где  - количество операций j-го клиента, соответствующих i-й позиции номенклатуры операций (при этом выполняется равенство ).

Структуру операционных расценок можно еще более детализировать, определяя разные условия обслуживания для элитных клиентов и для массового клиента, что повлечет за собой и различные операционные расценки для этих категорий. При этом общую стоимость содержания операционных подразделений P следует заменить на стоимость содержания каждого подразделения (офиса) , а, возможно, зависящую от этого трудоемкость операций характеризовать набором величин kv1, , kvM (индекс k нумерует подразделения и/или офисы обслуживания). Тогда себестоимость единицы веса по офисам (подразделениям) примет вид (ср. с уравнением (5)):

,                                                                             (10)

соответствующие изменения последуют и в других уравнениях, приведенных выше.

Сформулировав в настоящем разделе формальную схему вычисления внутренних операционных расценок, перейдем теперь к обсуждению моделей операционных нормативов как элементов системы управления стоимостью банка.



[1] Не говоря уже о правомерности соответствующих действий, что должно регулироваться Трудовым Кодексом РФ.

[2] Отметим в порядке аналогии, что одним из стандартных показателей при определении эффективности обслуживания массового клиента компаниями-поставщиками услуг сотовой связи является средний доход с 1 клиента, соответствующие данные неоднократно публиковались в прессе. Более корректным, однако, было бы сопоставление данной величины со средней себестоимостью обслуживания 1 клиента.